⼀、內(nèi)部控制是什么？
內(nèi)部控制，是指由企業(yè)董事會（或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、⼚長辦公會等類似的決策、治理機構(gòu)，以下簡 稱董事會）、管理層和全體員⼯共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)基本⽬標的⼀系列控制活動。 內(nèi)部控制的作⽤指，內(nèi)部控制的固有功能在實際⼯作中對企業(yè)的⽣產(chǎn)經(jīng)營活動及外部社會經(jīng)濟活動所產(chǎn)⽣的 影響和效果。在社會化⼤⽣產(chǎn)中，內(nèi)部控制作為企業(yè)⽣產(chǎn)經(jīng)營活動的⾃我調(diào)節(jié)和⾃我制約的內(nèi)在機制，處于 企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。企業(yè)規(guī)模越⼤，其重要性越顯著�？梢哉f，內(nèi)部控制的健全、實施與否，是 單位經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。
⼆、企業(yè)為什么難以解決內(nèi)控上存在的問題？
⼀個企業(yè)在⽣存、發(fā)展的過程中，必定會⾯臨各種各樣的風險，如決策管理風險、政策法規(guī)風險、制度缺陷 風險、流動性風險、市場風險、信⽤風險和操作風險等。在風險⾯前，企業(yè)并不是⽆能為⼒的，可以通過建 ⽴內(nèi)控體系來防范和化解風險。
但企業(yè)最⼤的風險在于對風險的⽆知和⽆視，對已知的風險企業(yè)⼀定有相應(yīng)的控制措施，⽽對未知的風險， 往往是防不勝防。企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)不了⾃⼰存在的風險，⼀是由于外部時刻在變化的復(fù)雜環(huán)境造成的，另⼀原 因是只緣⾝在此⼭中。不知道風險在哪⼉，當然不可能建⽴應(yīng)對風險的控制措施了。我認識的⼀些企業(yè)家曾 和我說，企業(yè)⾥⾯的⼈在做事上經(jīng)常馬馬虎虎，在對待問題上經(jīng)驗主義，制度都有，但風險事件層出不窮。
三、內(nèi)控體系建⽴的四⼤關(guān)鍵步驟
關(guān)鍵步驟⼀：搭框架
企業(yè)內(nèi)控體系的框架搭建依據(jù)四層分法，也可以稱為兩橫兩縱
第⼀層分法（橫向）：按⾏業(yè)劃分，分傳統(tǒng)制造類、化⼯類、⾦融投資類、房地產(chǎn)類、建筑施⼯類、物流類 、商業(yè)流通類、服務(wù)類、移動互聯(lián)類……；
第⼆層分法（橫向）：按企業(yè)所處階段劃分，培育期企業(yè)、成長期企業(yè)、成熟期企業(yè)、衰退期企業(yè)；
第三層分法（縱向）：按企業(yè)類型劃分，分為多元化集團、專業(yè)化集團、單體企業(yè)、分⽀機構(gòu)；
第四層分法（縱向）：按專業(yè)分類，企業(yè)的內(nèi)控包括：公司層⾯的控制、業(yè)務(wù)層⾯的控制和信息層⾯的控制 。公司層⾯的內(nèi)控包括：組織架構(gòu)、⼈⼒資源、社會責任、企業(yè)⽂化；業(yè)務(wù)活動層⾯的內(nèi)控包括：戰(zhàn)略、⼈ ⼒資源、資⾦、采購、資產(chǎn)、銷售、研發(fā)、⼯程、擔保、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全⾯預(yù)算、合同管理；信息 層⾯的內(nèi)控包括：內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)。
企業(yè)如果沒有依據(jù)四層框架分析來搭建適合⾃⼰的內(nèi)控體系，就會⾛⼊內(nèi)控搭建的誤區(qū)，要么是⾛形式，要 么建⽴的內(nèi)控體系不符合企業(yè)實際情況，就好⽐給⾃⼰穿了⼀件不合適的外套，內(nèi)控變成了負擔。
關(guān)鍵步驟⼆：找風險
中國企業(yè)所處的發(fā)展階段差異⾮常⼤，不同成長階段，不同規(guī)模，不同所有制的企業(yè)，企業(yè)的風險不⼀樣， 集團企業(yè)更多關(guān)⼼戰(zhàn)略風險、管控風險，投資風險，資⾦風險……⽽單體企業(yè)更關(guān)⼼市場風險、⽣產(chǎn)風險、 質(zhì)量安全風險。風險不⼀樣，內(nèi)控上存在的缺陷表現(xiàn)形式不⼀樣，控制的⽅式也存在很⼤的差異。
發(fā)現(xiàn)⼀個企業(yè)的內(nèi)控缺陷不是看他有沒有制度和審批，如果沒有那是內(nèi)控設(shè)計上的缺陷，如果有了，但企業(yè) 風險仍然存在，那是執(zhí)⾏缺陷，⽽企業(yè)好多的問題就是在設(shè)計上有，但執(zhí)⾏上不能執(zhí)⾏，或設(shè)計上沒有，執(zhí) ⾏上往往形成了約定俗成的不成⽂規(guī)定。那么，有經(jīng)驗與沒有經(jīng)驗的⼈來判斷這個缺陷就會有很⼤差異了， 當⼀個缺陷被認定時，設(shè)計內(nèi)控體系時就會按照原定的邏輯來梳理流程，加強關(guān)鍵點、風險點控制，并通過 制度來固化。當⼀個內(nèi)控規(guī)定不能在企業(yè)的經(jīng)營實踐中執(zhí)⾏時，簡單的提出加強控制是不能解決問題的。這 種情況⼀定是企業(yè)管理上存在的客觀情況，有的是企業(yè)的問題，有的是⾏業(yè)的特⾊。如果是企業(yè)的問題時， 就要幫助企業(yè)解決執(zhí)⾏上的問題，不是強⾏要求就可以的，這時內(nèi)控與企業(yè)的業(yè)務(wù)、與企業(yè)⽣產(chǎn)、質(zhì)量控制 、與企業(yè)的激勵放權(quán)措施，與企業(yè)的管控模式，與企業(yè)的⽤⼈機制都有關(guān)。當發(fā)現(xiàn)⼀個控制事項不能有效執(zhí) ⾏時，我們會分析其是系統(tǒng)問題還是單項問題，如果是單項問題，解決的辦法會⽐較容易，如果是系統(tǒng)的問 題，需要提供專項的解決辦法。
關(guān)鍵步驟三：建規(guī)則
企業(yè)存在風險，存在內(nèi)控管理上的缺陷，就需要加強內(nèi)控⽂化建設(shè)，通過完善⼀系列的制度、流程形成共同 遵守的規(guī)則。
內(nèi)控規(guī)則最重要的成果是針對內(nèi)控形成的各項內(nèi)控⼿冊。常規(guī)的內(nèi)控⼿冊的構(gòu)成分6⼤⼿冊，包括總則、環(huán)境 分冊、風險評估分冊、控制活動分冊、信息溝通分冊、內(nèi)部監(jiān)督分冊。但⼿冊的內(nèi)容構(gòu)成不同咨詢團隊提供 的產(chǎn)品會有較⼤差異。這其中最關(guān)鍵差異就是適⽤。⽽適⽤與否，不是誰都能實現(xiàn)的。內(nèi)控要解決的不僅僅 是控制的問題，更多是要解決企業(yè)發(fā)展與風險控制的協(xié)同。
關(guān)鍵步驟四：持續(xù)評價與提升
內(nèi)部控制規(guī)范體系是⼀個企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)有的基本管理要求，在規(guī)范的基礎(chǔ)上進⾏控制才是最有效率和效果 的。內(nèi)部控制改進體系是規(guī)范體系運⾏和完善的機制保障，只有通過監(jiān)督改進機制，⼀個規(guī)范的體系才能很 好地運⾏、完善。
內(nèi)控風險和評價，內(nèi)控風險評價報告有時是為滿⾜上市公司信息披露⽤的。⽽企業(yè)本⾝需要定期提報⼀份真 實的內(nèi)控評價報告，讓決策層清楚的知道企業(yè)存在哪些風險，通過控制措施降低了哪些風險，還存在哪些剩 余風險。定期評價，不斷改進循環(huán)，企業(yè)才能處在穩(wěn)定上升的發(fā)展態(tài)勢中。內(nèi)控風險評價上最⼤的優(yōu)勢是不 僅能幫助企業(yè)找到風險，⽽且有對風險的評估能⼒，設(shè)計應(yīng)對風險的模型，能清晰的通過風險評估⼯具指出 控制的效果，并合理的評估還存在的剩余風險。所謂剩余風險是指那些未能為企業(yè)所控制的戰(zhàn)略風險和各經(jīng) 營流程的流程風險。⼀般來說，剩余風險往往具有⼀定的財務(wù)后果。它可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)報表的重⼤錯報， 使企業(yè)財務(wù)報表重⼤錯報的風險增加，也可能導(dǎo)致企業(yè)管理層舞弊，嚴重者還可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。
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