日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫先生在78歲高齡時(shí)，受日本政府委托，出任倒閉破產(chǎn)的另外一家世界500強(qiáng)企業(yè)——日本航空的董事長(zhǎng)。一年后扭虧為盈，之后又重新上市，成功地讓日航涅槃重生。而造就這些奇跡的正是稻盛先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)管理手法。
第一、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)？
稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能只依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，而應(yīng)該由全體員工共同參與�；谶@一觀點(diǎn)，盡可能將公司分割成許多小組織，讓各個(gè)小組織的工作成果一目了然。通過這種方式促使全體員工積極參與經(jīng)營(yíng)。
稻盛和夫特別強(qiáng)調(diào)了“經(jīng)營(yíng)應(yīng)該由全體員工共同參與”，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)。
其原因有二：
1、企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表太滯后，報(bào)表格式太專業(yè)，太難懂，無法讓企業(yè)的干部和員工利用這些數(shù)據(jù)做分析改善，無法對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到指導(dǎo)和支撐作用。
2、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與一線員工在思維方式上缺乏統(tǒng)一，沒有一個(gè)基于核算的平臺(tái)讓彼此都來關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
于是，稻盛和夫通過創(chuàng)造和運(yùn)用“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這套管理手法來劃小獨(dú)立核算單位，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以指導(dǎo)部下并與之溝通的平臺(tái)，達(dá)到培養(yǎng)具備與自己思維方式相近的經(jīng)營(yíng)性干部人才，我們稱之為企業(yè)家的分身。
“阿米巴”是一種能夠根據(jù)周邊生存環(huán)境變化而調(diào)整自己的變形蟲。我們借用這個(gè)現(xiàn)在還存在的古生物來寓意，希望我們企業(yè)的組織也能夠根據(jù)周邊經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整自身的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，使得企業(yè)能夠基業(yè)常青。
第二、阿米巴經(jīng)營(yíng)的3個(gè)要點(diǎn)
▌1、將企業(yè)劃分成非常細(xì)小的組織
細(xì)小的組織便于掌握各種費(fèi)用的使用情況，從而進(jìn)行改善，容易促進(jìn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)。
▌2、部門收支核算的核心指標(biāo)是“單位時(shí)間附加價(jià)值”
這個(gè)指標(biāo)是衡量和評(píng)價(jià)各個(gè)核算部門的重要業(yè)績(jī)的KPI指標(biāo)。能夠清晰地反映企業(yè)的問題點(diǎn)出在什么地方，由誰承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)而體現(xiàn)干部經(jīng)營(yíng)能力的高低�！ �
▌3.、經(jīng)營(yíng)信息的實(shí)時(shí)性
核算表所需數(shù)據(jù)信息需要準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)，以便指導(dǎo)每個(gè)核算部門根據(jù)數(shù)據(jù)的變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方法或者驗(yàn)證改善的有效性，為最終按計(jì)劃達(dá)成既定目標(biāo)提供保障。
第三、阿米巴經(jīng)營(yíng)中的核心指標(biāo)：“單位時(shí)間附加價(jià)值”的作用
單位時(shí)間核算最大的特點(diǎn)在于將銷售和制造分開進(jìn)行部門核算管理。單位時(shí)間的附加價(jià)值跟各阿米巴的人數(shù)多少、規(guī)模大小無關(guān)，是所有阿米巴共同的指標(biāo)�！ �
▌1、銷售部門
銷售額-費(fèi)用合計(jì)=附加值
附加值/勞動(dòng)總時(shí)間=單位時(shí)間附加價(jià)值
▌2、生產(chǎn)制造部門：
生產(chǎn)金額-成本費(fèi)用=附加價(jià)值
附加價(jià)值/勞動(dòng)總時(shí)間=單位時(shí)間附加價(jià)值
通過編制類似于家庭記賬本一樣通俗易懂的核算報(bào)表，讓員工通過每天的核算，了解自己每天工作的結(jié)果。并且，通過用這樣的計(jì)算方法，銳意創(chuàng)新，努力提高單位時(shí)間核算，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的干部，這和傳統(tǒng)意義上的管理型干部有著很大的差別。京瓷的發(fā)展壯大也是因?yàn)榫邆溥@樣的現(xiàn)場(chǎng)核算機(jī)制。
第四、阿米巴經(jīng)營(yíng)能給企業(yè)帶來什么？
▌1、實(shí)現(xiàn)全體人員參與經(jīng)營(yíng)
劃小組織核算后更能體現(xiàn)每個(gè)人在組織當(dāng)中的作用和存在感，容易讓員工卷入到部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。
▌2、根據(jù)核算衡量部門貢獻(xiàn)度，加強(qiáng)目標(biāo)意識(shí)
通過迅速的經(jīng)營(yíng)結(jié)果反饋，能給予員工意識(shí)上強(qiáng)有力的影響，激發(fā)他們更加努力向上的能量，不斷挑戰(zhàn)高目標(biāo)。同時(shí)，各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)結(jié)果也能通過核算結(jié)果進(jìn)行衡量。
▌3、實(shí)現(xiàn)可視化經(jīng)營(yíng)
公司頂層能夠清晰地看到企業(yè)的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)角落，底層可以清楚地看到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，稱之為“玻璃板透明的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)”。
▌4、“上情下達(dá)”和“下情上達(dá)”的協(xié)調(diào)
自上而下的命令式經(jīng)營(yíng)與單純的自下而上的提交目標(biāo)經(jīng)營(yíng)，通常表現(xiàn)為公司決策慢、經(jīng)營(yíng)不順。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種既能夠?qū)㈨攲拥拇竽繕?biāo)傳遞給底層，底層又能很好地依此制定詳細(xì)核算計(jì)劃的管理方法，有效地建立了頂層與基層溝通交流的平臺(tái)。
▌5.培養(yǎng)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才
讓基層干部、員工學(xué)習(xí)并負(fù)擔(dān)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一樣的課題，通過數(shù)據(jù)的核算，培養(yǎng)其經(jīng)營(yíng)意識(shí)�！ �
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一把雙刃劍，組織劃分的科學(xué)與否，核算規(guī)則制定的公平合理與否，是否掌握了運(yùn)用要點(diǎn)和技巧都會(huì)影響其效果。如果這些方面處理不好的話，企業(yè)則會(huì)陷入部門間產(chǎn)生內(nèi)耗、管理成本增加的弊端。
第五、如何導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)？
阿米巴主要的特征有五點(diǎn)：
第一點(diǎn)：全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。
第二點(diǎn)：用核算衡量貢獻(xiàn)度，強(qiáng)化目標(biāo)意識(shí)
第三點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)可以分析到小部門的經(jīng)營(yíng)。
第四點(diǎn)：促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者和員工的溝通交流。
第五點(diǎn)：培養(yǎng)實(shí)務(wù)者
這五點(diǎn)主要特征，是在執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)中，努力想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。只要你進(jìn)行真正的阿米巴經(jīng)營(yíng)，肯定會(huì)給企業(yè)帶來三點(diǎn)變化：
第一點(diǎn)：培養(yǎng)管理者。
第二點(diǎn)：促進(jìn)組織活性化，讓你的員工更有活力，讓你的組織更有活力。
第三點(diǎn)：使員工理解和踐行經(jīng)營(yíng)者的方針政策。
為什么阿米巴會(huì)帶來這些變化？重要原因是阿米巴整個(gè)特征的前兩點(diǎn)，全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)，用業(yè)務(wù)核算來衡量貢獻(xiàn)度、強(qiáng)化目標(biāo)。
人事管理的角度，員工做出了貢獻(xiàn)，如果不考核評(píng)價(jià)，那他的積極性沒了，他還會(huì)愿意干活嗎？那么，只是看員工的目標(biāo)達(dá)成率嗎？不是。還要看在整個(gè)過程中，他所進(jìn)行的努力，他的基本思維方式，是怎樣達(dá)到的結(jié)果，整個(gè)過程，我都要對(duì)他進(jìn)行考核。
阿米巴經(jīng)營(yíng)，第一步就是先要有目標(biāo)，帶著這個(gè)目標(biāo)，全體共同的參與經(jīng)營(yíng)，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)中非常小的一步，屬于萬里長(zhǎng)征的第一步。
第二點(diǎn)讓員工有目標(biāo)，讓他們積極的參與經(jīng)營(yíng)。從組織層面上講，也要進(jìn)行一定的劃分，讓他們成為一個(gè)有效的團(tuán)體組織，去更好的為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)服務(wù)。如果一個(gè)組織已經(jīng)存在，我想再來改變這個(gè)組織，調(diào)配人員的時(shí)候，可能一般企業(yè)不是很靈活，固有的體制很難打破。但在京瓷的實(shí)踐中，所有的組織都可以靈活、機(jī)動(dòng)的進(jìn)行變更，員工可以進(jìn)行機(jī)動(dòng)靈活地調(diào)配。
組織設(shè)定和運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，可以隨時(shí)的變化，靈活的變更。人事制度如果跟不上，辦法支撐組織變革和人員調(diào)配，所以從人事制度出發(fā)，也要能進(jìn)行靈活的組織變更、人事變動(dòng)，這才是阿米巴經(jīng)營(yíng)中所需要的人事制度。
為什么說一般企業(yè)的人事制度可能不適合阿米巴經(jīng)營(yíng)，甚至可能阻礙阿米巴經(jīng)營(yíng)的進(jìn)行？因?yàn)橐话愕娜耸轮贫戎校殑?wù)跟工作職能是匹配掛鉤的。阿米巴經(jīng)營(yíng)中，一定要看組織是不是可以靈活的變更，更好的適應(yīng)外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，讓企業(yè)能更自由順暢的進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 
比如薪資方面，如果沒有一個(gè)很好的補(bǔ)充機(jī)制和制度，把它跟職務(wù)掛鉤起來，想實(shí)現(xiàn)靈活的組織變更，基本上不可能。具體來講，科長(zhǎng)、部長(zhǎng)拿多少工資，干什么活都是定下的。如果進(jìn)行人員調(diào)配，想要把部長(zhǎng)換到一個(gè)新的工作環(huán)境，那工資是不是要變動(dòng)？這個(gè)人愿不愿意干？因?yàn)橛锌赡芩谛碌膷徫簧弦獜念^開始，說不定就是一個(gè)光桿司令，薪資、獎(jiǎng)金會(huì)不會(huì)也受影響？作為人才很可能會(huì)有抵觸。這樣就不適合阿米巴經(jīng)營(yíng)，也不能很好的進(jìn)行有利于市場(chǎng)環(huán)境的經(jīng)營(yíng)。
所以，在阿米巴管理過程中，必須關(guān)注這兩個(gè)點(diǎn)：一是怎么能更好有效的進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)；第二是怎樣有效的實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)理念。
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